文：小白

起源：胖鲸头条（ID：pangjing-toutiao）

“我这辈子，值了！”

“我把命赌正在这张床上了！”

10月21日，快手网红辛巴正在直播间冲动大呼，原由是他带货国产床垫品牌——慕思，单场发卖额破10亿元，而这个数据突破了单品发卖额吉尼斯世界记载。

线上狂欢，线下暗澹，经销商的日子越发欠好过了，厂家间接联络年夜主播卖货，经销商被踢出行列，这也是不少生产行业的近况。

“经销商这行愈来愈欠好干，咱们如今就起到一个配送、打款的作用。”

干了十年快消饮料行业的老吴向记者吐槽，近几年饮料行业最喜爱的话术是精耕，声称把渠道把握正在本人手里，企业把每一个营业区划片，营业员访问终端客户拿定单，经销商曾经排斥成边缘人物。

这一趋向大略正在2015年，但最先千禧年先后便开端规划，代表企业有康徒弟、适口可乐、农民山泉、武汉二厂、东鹏特饮等，若何脱离经销自建体系，他们的野心从供给链开端。

01

搭建自有供给链体系

胜利的品牌，是企业各个方面关系总以及与口碑经营的后果，但真正撑持它的是产物订价权上的复购，要想领有这样的复购，供给链起决议性作用。

而成熟的企业想把渠道把握正在本人手里、缩小对经销商的依赖，第一步就是设计以及优化企业供给链。

以“不便面饮料一哥”康徒弟为例，它从20世纪90年月就展示了本人想成为中国第一饮料品牌的雄心。

1997年—2000年，康徒弟将消费基地从7座添加到10座，包罗哈尔滨、沈阳、天津、杭州、广州、武汉、西安、重庆、青岛、福州，消费线从139条裁减到162条，同时还正在天下范畴内建设100所仓库拿来间接应用。

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1998年之前，康徒弟曾经凭仗不便面营业搭建了一条散布甚广的经销商网络，饮料营业只要沿不便面营业渠道进行搭配售卖。

98年之后，跟着康徒弟营业倒退愈来愈快，供给链体系愈来愈欠缺，康徒弟开端大马金刀变革，自建物流将产物从消费基地就近配送到本人仓库，再拉往发卖网点，这两头曾经省略局部经销环节，企业中转终端。

再来看“年夜天然的搬运工”农民山泉，2012—2019年农民山泉延续八年放弃国际包装饮用水市占率第一，这面前离没有开其搭建弱小供给链的支持。

从1996年开端，农民山泉便开端了正在天下圈地找水的策略指标，逐渐构成蕴含千岛湖、丹江口、峨嵋山、天山、武陵山、长白山、万绿湖、太白山等正在内的十年夜供应基地。

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珠三角、长三角、成渝、京津冀、湖北这五年夜生产要地本地正好接近有千岛湖、万绿湖、丹江口、峨嵋山、雾灵山五洪水源供应基地，其余水源则供应外地市场。2010年农民山泉运用LLamasoft（供给网络布局对象）对过后企业搭建规划的13个工场、40个仓库、290个代表处以及20000个配送点的供给链网络进行仓储布点以及发货门路优化，完成散布式产能供给就近区域，无效延宕了运输间隔，升高了运输老本，晋升全体供给网络的运输效率。

消费、物流根底设备建好后，若何变革经销商团队，探究新的治理模式成为了企业接上去的存眷重心。

02

欠缺经销团队治理模式

年夜步走以前，先搞分明两个概念。

企业间接面临市场运营，把渠道把握正在本人手里，每一个营业区划片，营业员访问终端客户拿定单的运营模式叫做直营；企业做治理，经销商做市场的模式叫客营。

快消饮料行业年夜局部企业一开端的运营模式都是客营，企业将天下市场按区域划片，每一个区域招一名总代，再由总代往上层层分销，组织构造层级较多，惯例可分为总部、年夜区、处事处、营业以及经销商五层。

康徒弟晚期也是相沿这类模式，但长时间来看，年夜区经销商正在一个区域内一家独年夜，康徒弟总部逐步得到渠道话语权，年夜区经销商只挑成熟好卖的主品分销给上面层级躺着赚钱，推新品以及保护市场的踊跃性很差，招致康徒弟产物构造繁多化成绩愈来愈重大，这也是过后不少饮料企业的通病。

前期饮料行业运营模式经验过一次变革，但此次变革显著走向另外一个极其。

2014—2015年专属变革时期，农民山泉按照适口可乐搭建直营体系，雇用近万名营业员直面市场运营，经销商实际充任了配送员脚色。

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变革时期，农民山泉不扭转全体框架，天下发卖组织仍呈树状散布。为了缩小对经销商的依赖，夺回市场话语权，农民山泉几十个年夜区，几百个处事处，雇用近万名营业员直面终端市场，进行渠道深耕。

营业员主导生产者流动，经销商只担任配货，各个渠道都正在厂家的掌控之下，厂家眷于强势一方。短期看，这类运营模式成果明显，跟着市场销量走高，产物发卖渠道以及片区划分越发精密，合营公司零碎营业员很容易片面把控终端。

但很快，这类运营模式弊病露出，企业开端探究愈加迷信高效的治理模式。

直营模式尽管短时间内让企业盘踞话语权，将渠道掌控正在手中，但总体上并无升高老本，过后的农民山泉组织架构极端痴肥，每一个处事处营业职员团队都正在三十人阁下。用工老本高但营业团队职员其实不稳固，过后农民山泉的营业职员流失率高，这一成绩正在快消行业很常见。

为理解决行业沉疴重病，新一轮模式变革拉开尾声。

03

探究“直营+客营”新模式

早正在1998年，康徒弟就认识到繁多的直营或客营都没有是最佳的发卖模式。

为此，康徒弟连系直营客营优点，正在重点都会鼎力开发直营批发商，间接面向生产市场掌握终端，到2000年底康徒弟直营批发商从10923家增进至20297家；正在新兴区域则撒手经销商，行使经销商的人脉以及资本去拓宽市场，完成年夜都会与农村市场齐头并进。

与此同时，为了削权年夜区经销商，康徒弟间接将经销区域划小，多招小经销商间接为批发网点效劳，极年夜水平上处理了区域垄断、层级过多、产物层层加价的行业难题，到2000年底，康徒弟经销商从1998年底的14075家调整为4500家。

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适口可乐的分销体系与康徒弟外围分歧，一名适口可乐的前员工通知记者：“适口可乐遵照「28规律」，把天下销量最佳的20%网点攥正在本人手里，剩下的交给经销商零售商去干，这20%网点配送到阿谁门栋，老板叫啥，总部都一清二楚。”

适口可乐只要营业职员对接渠道，经销商更多担任从本人的仓储点拉货送货。

娃哈哈采纳“联销体”模式，将各级经销商、零售商以及批发商都归入公司营销网络，构成一个笼罩天下的发卖网络，这类形式很年夜水平上缩小用工老本，进步总部对渠道的把控。

农民山泉正在经验前次变革后，决计打造以经销商为外围的区域团队，号称“年夜经销商制策略”，次要蕴含两方面内容：其一是以年夜区为单元，单元内每个地级市只保存一位经销商，打消县级经销商，市场全副划归至地级经销商。其二是将企业一线营业员划分到经销商团队中，给经销商8个点，薪资依照根底以及提成一分为二，经销商担任发放营业员提成。

截至2022年末，农民山泉经销商数目约4500，天下终端批发网店237万个，形成天下经销商神经网络，汲取第一次变革教训，农民山泉把经销商当做企业外部本能机能板块之一，转变以前对经销商的立场，真正把经销商看做“本人人”。

现在，元气丛林在鼎力学习农民山泉的经销商模式。

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2022年11月，临危授命的元气现任发卖担任人范军主导推出“方舟共建”名目——北上广深及其余省会外围都会由元气丛林做渠道深耕；二三四线都会由总部出资补贴经销商招募一线营业员；五线及如下都会齐全由经销商自立经营。

记者理解到，往年从春节后第二周开端，唐彬森开端频仍外出访问各路经销商，声称2023将会十分注重经销商，承诺正在接上去的协作中鼎力补贴对方并升高发卖指标，稳中求进。

往年，元气丛林比过往几年投入更多经费补贴经销商，用于经销商开辟市场，培训营业员及市场推行；用继续迭代的组织治理模式，打造容纳性、发明性的经销商组织，踊跃寻求厂商双赢之道。

有元气丛林经销商向记者走漏：“往年6月天下库存相对值同比缩小40%以上，经销商的出货速率显著放慢，6月尾的库存天数为21天，处于一个良性程度。由于终端产物动销放慢，全体库存天数缩小，经销商的货更好出了”。

结语：

历经经销商的“黄金时代”再迈入去经销商的年月流转，“患上供给链者患上全国”垂垂成为快消品牌们的业内共鸣，若何建设起弱小的供给链体系，来反哺撑持品牌的铺货发卖与市场开辟是个难题。

难正在渠道战略，难正在团队协作，更难正在经销商治理与保护。

但毫无疑难的是，当修筑起品牌的供给链护城河，就能买通“人-货-场”的要害货架链接，为品牌的去经销商化延展更多的倒退可能。